Transformatie in onzekere tijden is cruciaal. Succes is waarschijnlijker als CFO’s zich kunnen richten op zes specifieke maar complexe menselijke factoren.
- Nu de economische onzekerheid aanhoudt, blijven CFO’s integrale leiders in de transformatie van hun organisaties voor concurrentievermogen op de lange termijn.
- Bijna de helft van de ondervraagde CFO’s denkt dat hun organisatie hiaten vertoont in haar vermogen om een succesvolle transformatie uit te voeren, en dat is zorgelijk.
- Door hun mensen bewust meer te ondersteunen, kunnen CFO’s de kans op succes van hun transformatie meer dan verdubbelen.
Chief Financial Officers hebben uit ervaring geleerd dat succesvolle transformaties niet gemakkelijk of onvermijdelijk zijn. Ten minste driekwart van de CFO’s die zijn ondervraagd in een recent onderzoek van EY en de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford, zeggen dat ze de afgelopen vijf jaar ten minste één ondermaats presterende transformatie hebben meegemaakt. Toch begrijpen veel CFO’s nog steeds niet dat het aannemen van het personeel een kritieke factor is bij het bepalen van het succes van transformatieprogramma’s.
In deze editie van de CFO Imperative Series, die kritische antwoorden en acties biedt om financiële leiders te helpen de toekomst van hun organisaties te herdefiniëren, analyseren we het perspectief van de CFO op transformatie op basis van dat onderzoek. Hieruit bleek dat bijna de helft van de ondervraagde CFO’s van mening is dat hun organisatie onvoldoende capaciteiten heeft om succesvol te transformeren.
Het onderzoek impliceert verder dat de emotionele kosten van een ondermaats presterende transformatie de volgende transformatie-inspanningen in gevaar brengen. Het lijkt erop dat falen leidt tot nog meer mislukkingen.
Uit het onderzoek bleek ook dat bijna de helft van de financiële medewerkers denkt dat “transformatie” een eufemisme is voor kostenverlaging en inkrimping van het personeelsbestand. Deze perceptie wordt versterkt tijdens perioden van economische onzekerheid. Veel CFO’s bieden onvoldoende ondersteuning om de psychologische en emotionele druk van een transformatieprogramma aan te pakken.
Ons onderzoek toont aan dat succesvolle transformatieleiders effectiever zijn in het managen van de stress en druk op het personeel en dat ze door het beheersen van zes belangrijke hefbomen de kans op een succesvolle transformatie met een factor 2,6 vergroten – van slechts 28% kans op succes tot 73%.
Methodologie
EY en de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford hebben 935 leidinggevenden en 1.127 werknemers ondervraagd afkomstig uit 23 landen en 16 sectoren.
De meerderheid van onze respondenten heeft diverse transformaties doorgemaakt, zowel succesvol als minder succesvol. Om het onderscheid tussen succes en mislukking te onderzoeken, vroegen we hen om te reflecteren op een specifieke transformatie en deze te beoordelen op het gebied van ontwerp, uitvoering en prestaties op verschillende dimensies. Voor ons onderzoek hebben we bewust gestreefd naar een evenwichtige vertegenwoordiging van zowel succesvolle als minder succesvolle transformaties, om een zo volledig mogelijk beeld te verkrijgen.
Bovendien hebben we kwalitatieve interviews afgenomen met 25 transformatie-leiders uit meer dan tien sectoren, waarbij we elke leider verzochten om drie cruciale keerpunten in hun transformatie te identificeren. Tijdens deze interviews hebben we uitgebreid gediscussieerd over elk keerpunt om inzicht te krijgen in de oorzaken van ontsporingen tijdens transformaties en welke acties van invloed zijn op het resultaat van een transformatie.
Een lokaal perspectief
Miel GeleijnsZes belangrijke factoren voor transformatiesucces
1. Inspiratie: het creëren van een visie die iedereen aanspreekt en het helder definiëren van een overtuigend “waarom”.
Leiders erkennen soms niet volledig het belang en de symbolische kracht van een visie om richting te geven en mensen te inspireren. Hierdoor wordt de tijd en het geld die organisaties besteden aan het gezamenlijk creëren van een visie vaak verspild. Bijna de helft van de financiële medewerkers die te maken hebben gehad met een mislukte transformatie geeft aan dat ze de visie van het leiderschap niet hebben begrepen.
CFO’s waarderen niet altijd de kracht van een gedeeld doel om teams te inspireren. Soms hebben ze ondersteuning nodig bij het uitdagen van hun eigen vooroordelen en het begrijpen van wat anderen drijft. In situaties waarin er geen persoonlijke band is, ervaren individuen vaak een neiging om negatieve conclusies te trekken over intenties, wat leidt tot een gebrek aan bereidheid om deel te nemen aan – en soms zelfs actieve weerstand tegen – de doelstellingen van een programma.
CFO’s moeten het menselijke element van transformatie altijd op de voorgrond houden. Het is cruciaal voor leiders om een duidelijk begrip te hebben van wat er gaat gebeuren en van de impact op individuen en groepen. CFO’s hebben meestal de neiging om te denken in termen van programmamijlpalen en organisatiedoelen, in plaats van individuele reizen of persoonlijke mijlpalen. CFO’s zouden moeten investeren in een verhaal dat de individuele trajecten adresseert, zodat medewerkers eigenaarschap kunnen nemen over hun rol en eventuele angst kunnen overwinnen die kan ontstaan uit het gevoel de controle te verliezen.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Creëer een visie waar mensen zich in kunnen vinden, waar ze een extra stap voor willen zetten en die de fundamentele vraag “waarom?” beantwoordt.
- Stap buiten de natuurlijke comfortzones om proactief met teams in gesprek te gaan in open tweegesprekken over de transformatievisie en hoe die op hen van invloed is. Contact maken op emotioneel niveau en persoonlijke verhalen vertellen waar anderen zich in kunnen vinden, zijn twee essentiële kenmerken die het geloof in de visie zullen aanwakkeren.
- Refereer en test de visie voortdurend tijdens het transformatietraject.
2. Leiding geven: een empathische en authentieke leiderschapsstijl ontwikkelen om afstemming te bereiken over de financiële visie
Voor een succesvolle transformatie moeten leiders vastberadenheid, moed en empathie tonen, vooral met betrekking tot de verwachtingen en prioriteiten van het personeel. Hoewel een duidelijk doel noodzakelijk is om de vaart erin te houden, moeten CFO’s ook empathie tonen en een direct verband leggen tussen de transformatievisie en de positieve resultaten voor de organisatie en het personeelsbestand als geheel.
Dit is niet altijd gemakkelijk voor senior managers die zijn opgegroeid met het beheersen van een technisch onderwerp en getraind zijn om zelfvertrouwen en zekerheid te tonen wanneer ze plannen en resultaten uitleggen aan belanghebbenden. Om aan teams te communiceren hoe een transformatie hen zal beïnvloeden, is een heel ander draaiboek nodig.
Empathetic leadership
50%
of finance leaders felt they understood the needs and perspectives of their team.
36%
van de financiële teams vond dat hun leiders de behoeften en standpunten van het team begrepen.
Uit ons onderzoek blijkt dat leiders van financiële functies moeten nadenken over hun leiderschapsvaardigheden. Tweederde van de financiële medewerkers was het er niet mee eens dat de leiding de behoeften van de medewerkers begreep. Werknemers in financiële functies bleken evenzo minder positief te zijn over het vermogen van hun leiders om effectief en inclusief leiderschap te tonen in vergelijking met de financiële leiders zelf. Slechts een derde (33%) van de financiële werknemers was het ermee eens dat financiële leiders onder druk tijdige en moeilijke beslissingen namen, terwijl bijna de helft (47%) van de financiële leiders dat wel vond.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Blijk geven van inclusief leiderschap en het vermogen om diverse belanghebbenden te beïnvloeden en op één lijn te brengen.
- Luister naar ruis, anticipeer op cynisme en manage jezelf en je teams effectief door de emotionele turbulentie.
3. Zorg: bouw bewust aan een ondersteunende omgeving voor teams die het gevoel hebben dat hun baan op de tocht staat
Succesvolle transformaties nemen mensen mee op de reis naar de transformatie en zorgen onderweg voor goede buy-in en betrokkenheid. Hoewel leiderschap belangrijk is, is een participatieve transformatiecultuur waarin iedereen zich volledig betrokken voelt bij de reis nog belangrijker. Maar in ons onderzoek zei 46% van de financiële leiders dat ze ideeën van junior medewerkers accepteerden, terwijl slechts 31% van de financiële medewerkers vond dat leiders naar hen luisterden.
CFO’s moeten hard werken om psychologische veiligheid en steun te bieden aan het personeel tijdens wat voor velen een emotionele reis zal zijn. Dit kan door actief te luisteren, empathie te tonen en constructieve problemen op te lossen. Mensen willen het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van iets dat groter is dan zijzelf. En ze moeten zich gesterkt voelen om hun mening te geven. Daarom is het belangrijk dat CFO’s actief luisteren naar en reageren op feedback van medewerkers. Soms kan dit zo eenvoudig zijn als het erkennen van de druk waaronder financiële teams staan en de hoeveelheid werk die van hen wordt gevraagd, zowel voor de transformatie als als onderdeel van hun dagelijkse activiteiten.
Reageren op feedback
46%
van de financiële leiders zegt dat ze ideeën van lager personeel accepteren, maar slechts 31% van de financiële werknemers heeft het gevoel dat leiders naar hen luisteren.
Er kan ook een kloof bestaan tussen de impact van verandering vanuit het perspectief van de CFO en het financiële managementteam versus de impact op middenmanagers en de teams die onder hen werken. Hier is eerlijkheid in het communiceren over wat er kan veranderen essentieel. Financiële teams zullen zich meer gesteund voelen naarmate CFO’s transparanter kunnen zijn over de veranderingen en wat ze betekenen, de verwachtingen van de rol van het middle-management en de relatieve balans tussen de kansen en de risico’s.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Vertrouwen opbouwen bij het leiderschapsteam en het personeel door ze te betrekken bij gezamenlijke ontwerpsessies om ideeën vast te leggen, denkwijzen te testen en het eens te worden over prioriteiten
- Beoordeel de gezondheid van je teams door middel van ambassadeurs (vaak binnen de lagen van het middenmanagement) en digitale tools die anonieme veilige plekken kunnen bieden voor het vastleggen van onversneden feedback over de gevoelens en zorgen van medewerkers.
- Sta open voor nieuwe ideeën en zorgen van alle niveaus binnen het team en reageer daar actief en zichtbaar op. Laat zien dat je hebt gehoord wat het financiële team zegt, door wijzigingen aan te brengen of door uit te leggen waarom de dingen moeten blijven zoals ze zijn.
- Schep realistische verwachtingen door eerlijk te zijn over de reis die voor je ligt en verwoord duidelijk zowel de kansen als de uitdagingen die de transformatie met zich mee kan brengen.
4. Empower: delegeer beslissingsrechten en richt je bewust op het opbouwen van een cultuur van veilig experimenteren
Transformatietrajecten zijn niet lineair en kunnen tijdens de uitvoering worden verstoord door gebeurtenissen. In ons onderzoek suggereerden leiders van succesvolle transformaties dat een stap terug doen of van koers veranderen en een andere route volgen niet noodzakelijk een slechte zaak was. Om deze veranderingen soepel te laten verlopen, moeten leiders vanaf het begin de verwachting wekken dat wijzigingen in de plannen mogelijk zijn en de wijzigingen zelf zo transparant en vroeg mogelijk communiceren.
Van oudsher voeren financiële functies technisch werk uit dat precisie vereist en waarbij maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse termijnen in acht moeten worden genomen. Dit zorgt voor een cultuur zonder verrassingen. Dit kan sommige capaciteiten en gedragingen die innovatie stimuleren in de kiem smoren. In ons onderzoek waren financiële medewerkers eerder geneigd te geloven dat mislukte experimenten hun carrière negatief zouden beïnvloeden (70% van de financiële medewerkers tegenover 62% van de medewerkers in alle functies). Dit verschil werd ook weerspiegeld in de houding van leiders in hun bereidheid om innovatie en nieuwe ideeën te financieren (33% van de financiële leiders versus 41% van alle leiders).
Nu transformatie een constante wordt, moeten CFO’s creativiteit en innovatie aanmoedigen, zodat hun organisaties in staat zijn om zich aan te passen en te leren. Ze moeten een veilige omgeving creëren en communiceren dat het oké is om te experimenteren, snel te falen en te leren zonder negatieve gevolgen voor je carrière. Het is echter ook belangrijk om duidelijke grenzen te stellen aan de reikwijdte van experimenten en realistische verwachtingen vast te stellen dat experimenten en innovatie geen open einde hebben. Het omarmen van dit soort gedisciplineerde vrijheid kan openingen creëren voor nieuwe perspectieven en belangrijke nieuwe inzichten ontsluiten ten koste van gecontroleerde mislukkingen.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Stel duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vast en delegeer beslissingsrechten vanuit het financiële managementteam. Wees duidelijk over waar teams de vrijheid hebben om beslissingen te nemen en waar niet.
- Bevorder een cultuur van veilig experimenteren en creëer een “fail fast”-mentaliteit om kansen te grijpen en te realiseren die bij een “no surprises”-mentaliteit misschien over het hoofd worden gezien.
- Definieer “snel falen” zodat teams begrijpen hoeveel speelruimte ze hebben om wendbaar te zijn en tegelijkertijd te voldoen aan de macroprestatiedoelen.
- Laat het streven naar perfectie bij het oplossen van problemen los en geef teams voldoende autonomie om hun werk te doen en het soms niet meteen 100% goed te doen.
5. Bouw: snel laten zien hoe de technologie zal helpen bij het leveren van de financiële visie
Het combineren van technologie met de juiste vaardigheden is cruciaal om de transformatie te realiseren. Het is dan ook geen verrassing dat innovatieve technologie vaak voorop staat bij de transformatie-inspanningen van de financiële leiding. 38% van de CFO’s noemde het streven naar technologie en digitale innovatie zelfs als een belangrijke motivator voor het initiëren van transformaties. Toch noemde slechts twee op de vijf senior financiële leiders (43%), waaronder CFO’s, technologie als een van de drie grootste uitdagingen voor het realiseren van succesvolle transformaties.
Verrassend genoeg zijn er zelfs vandaag de dag nog veel transformaties die technologische veranderingen doorvoeren met de instelling dat werknemers eenvoudigweg geacht worden trainingen te volgen en zich vervolgens aan te passen en te adopteren. Vaak wordt er tijdens de ontwerpfase weinig rekening gehouden met de eindgebruiker, of hoe je met hen in contact kunt komen op een manier die hen helpt de veranderingen te begrijpen en productieve feedback te geven over verdere productverbeteringen.
Technologie
43%
van de respondenten, waaronder CFO’s, noemde technologie in de top drie van grootste uitdagingen voor het realiseren van succesvolle transformaties.
Een outside-in perspectief van het technologieontwerp kan extravagante groepsdenken onder het projectteam helpen voorkomen, waarbij creatieve sessies leiden tot te complexe vereisten. Door de gebruikers eerder te betrekken leidt dit tot eenvoudigere processen waarbij essentiële gegevens worden vastgelegd om betere ervaringen met klanten, leveranciers en werknemers te stimuleren, in plaats van een model waarbij alle mogelijke gegevens worden vastgelegd en vervolgens een te ingewikkeld systeem wordt ontworpen om deze gegevens te gebruiken.
Leiders op het gebied van financiën kunnen ook baat hebben bij een productgebaseerde benadering van technologieontwerp waarbij gebruikers testen en feedback kunnen geven in verschillende stadia van de ontwikkeling. Dit verbetert de betrokkenheid van het personeel doordat ze het ontwerp kunnen beïnvloeden. Het kan ook het uiteindelijke succes van de technologie-implementatie verbeteren, omdat het personeel in de loop der tijd heeft kunnen experimenteren, leren en zich de technologie eigen heeft kunnen maken.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Ontwikkel technologische oplossingen met de eindgebruiker in gedachten. Bepaal hoe de technologie de bedrijfsresultaten en de tevredenheid van klanten en werknemers zal verbeteren.
- Geef voorrang aan vooruitgang boven perfectie. Implementeer de technologie om de transformatie echt te maken en bewijs vroegtijdig de waarde van de nieuwe, op technologie gebaseerde benaderingen.
- Identificeer de kritieke vaardigheden en capaciteiten. Door een combinatie van werving, bijscholing of omscholing, partnerschappen en uitbesteding cultiveer je de juiste digitale mindset en vaardigheden om de potentiële waarde van technologie om te zetten in realiteit.
- Geef teams de tijd om de technologie te leren kennen en ermee te experimenteren tijdens de ontwerp- en bouwfase om de configuratie vorm te geven en betere resultaten te leveren.
6. Samenwerken: ontwerp voor samenwerking en co-creëer nieuwe manieren van werken
Hoewel bijna de helft (48%) van de leidinggevenden in de financiële sector van mening is dat er tijdens de transformatie processen zijn ontworpen om een goede samenwerking binnen het bedrijf te waarborgen, is slechts 31% van de medewerkers in de financiële functie het hiermee eens. Deze kloof is aanzienlijk in vergelijking met andere functies. Het wijst op de bredere uitdaging dat financiële medewerkers niet het gevoel hebben dat leiders hun inbreng zoeken of waarderen tijdens de transformatie. Om de kans op een succesvolle transformatie te vergroten, suggereert ons onderzoek dat het bewust creëren van ruimte voor nieuwe manieren van werken cruciaal is. CFO’s moeten silo’s en hiërarchische manieren van werken doorbreken en een interdisciplinaire aanpak hanteren die frisse perspectieven inbrengt en iedereen die betrokken is bij de transformatie in staat stelt het proces, eigenaarschap en empowerment opnieuw te bekijken.
Belangrijkste acties voor CFO’s:
- Verwijder silo’s en stimuleer een cultuur van samenwerking en vindingrijkheid. Stel managers en hun teams in staat en stimuleer ze om onderzoekend te zijn en samen te werken met hun collega’s. Teams zullen eerder geneigd zijn om via processen samen te werken als de stimulansen en cultuur eenmaal aanwezig zijn.
- Co-creëer nieuwe manieren van werken die werknemers in staat stellen om hun eigen werk opnieuw te ontwerpen en te definiëren, zowel in termen van welk werk en gedrag moet veranderen als hoe werk gedaan wordt. Overweeg diversiteit binnen teams, zoals het combineren van een ontwerper en ontwikkelaar met een bedrijfskundige als waarnemer.
- Moedig teams aan om zich een toekomst voor te stellen waarin hun rollen positief zullen veranderen, terwijl ze de noodzaak van interventies voor herwerken en het overwinnen van bestaande beperkingen uitwerken.
- Identificeer de influencers in je organisatie en gebruik ze proactief om voortdurend feedback te vragen om te bepalen hoe goed nieuwe manieren van werken zijn ingebed en om hun input te vragen over veranderingen die mogelijk moeten worden doorgevoerd.
- Ontwerp processen rond de gegevens met de bedoeling om ze in één keer goed vast te leggen, zodat er zo min mogelijk gegevensgerelateerde interacties zijn tussen processen en om creatiever te zijn in het gebruik van informatie voor betere interacties en resultaten.
Succesvolle transformatie ontstaat door mensen centraal te stellen
CFO’s hebben het voorrecht om een holistische kijk op de organisatie te hebben. Ze bevinden zich in een goede positie om de toon te zetten bij het ontwikkelen van toonaangevende werkwijzen voor elk van de zes hefbomen van transformatie.
De moderne CFO’s moeten bewust investeren in de empowerment van hun mensen en de mate van betrokkenheid die ze hebben bij de transformatiedoelstellingen om de kans op succes te maximaliseren. Dit omvat het creëren van een visie waarin ze kunnen geloven en leidinggeven met een ‘wij’-benadering in plaats van een ‘ik’-benadering. Ze richten zich op hun mensen door het juiste niveau van emotionele ondersteuning te bieden om hun betrokkenheid te behouden en door individuen en teams bij te scholen zodat ze nieuwe manieren van werken kunnen vinden en nieuwe ideeën kunnen ontwikkelen. Tot slot wekken ze vertrouwen in hun vermogen om te floreren, met behulp van digitale tools en technologieën die veel van het routinewerk wegnemen dat financiële teams kan weerhouden van het beschermen en creëren van waarde voor het bedrijf.
Dit artikel zoals het werd gepubliceerd op de website van EY:
