artikel door Derk-Jan van der Wal (Partner bij EY | CFO Advisor | FP&A Transformation Leader) en Jan Heinen (Founder Finance on a Mission)
De Covid-19 pandemie die in 2020 uitbrak heeft grote impact op de maatschappij, op organisaties en op de Finance functie. De lockdowns die mondiaal werden ingesteld om het virus onder controle te houden zorgden voor een schok in de wereldeconomie. Het gevolg was een asynchrone crisis met bedrijfstakken die zwaar werden getroffen door vraaguitval en bedrijfstakken die juist een ongekende groei lieten zien. In beide gevallen is de druk op de organisatie om snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden toegenomen. En dat hebben veel Finance afdelingen gemerkt. De rol en verantwoordelijkheid van Finance in Financiële Planning & Analyse (FP&A) is groot. De behoefte van de organisatie om snel te kunnen reageren verhoogde daarom bijna onmiddellijk de druk op de FP&A processen in de organisatie. Het onderzoek van Finance on a Mission van 2020 liet zien dat in 76% van de organisaties scenarioplanning (extreem) was toegenomen in belang, terwijl korte termijn forecasts in 64% van de organisaties (extreem) was toegenomen in belang.[1]
Digitale technologie belooft een grote impact te hebben op FP&A processen in de organisatie. Toch is de praktijk in veel organisaties dat FP&A processen nog niet wezenlijk zijn veranderd door digitale technologie. Het resultaat is daarbij dat een toegenomen behoefte aan FP&A vooral betekent dat Finance harder moet werken om deze behoefte in te vullen. De snelheid van ontwikkelingen nemen echter toe en vroeg of laat wordt elke Finance afdeling door de ontwikkelingen geraakt. In dit artikel gaan we in op de ontwikkelingen die FP&A processen op (korte) termijn gaan raken. Ook geven we handvatten en aanbevelingen om nu al stappen te zetten die de FP&A processen duurzaam verbeteren en de organisatie toekomstbestendig maken.
Trends die FP&A beïnvloeden
Verschillende trends zullen de capaciteit van de organisatie om haar FP&A processen sterk te verbeteren beïnvloeden. De belangrijkste trends op dat gebied benoemen we hier onder.
ERP verandert, analyse capaciteit wordt groter
FP&A processen zullen drastisch veranderen. Daarbij neemt de capaciteit van de organisatie om beslissingen te nemen op basis van meer data en betere analyses naar verwachting toe, onder andere op basis van de ontwikkelingen in kunstmatige intelligentie. Toch zijn andere ontwikkelingen die nu doorzetten minstens zo belangrijk voor de FP&A capaciteit van de organisatie. Met de verdergaande acceptatie van cloud technology zien we ook dat nieuwe softwareoplossingen beschikbaar komen die legacy ERP kunnen vervangen. Deze nieuwe softwareoplossingen stellen organisaties in staat om sneller en efficiënter analyses uit te voeren op basis van meer beschikbare data. Naast de ontwikkelingen op het gebied van ERP is ook de beschikbaarheid van aanvullende digitale technologie voor het analyseren en visualiseren van grote hoeveelheden data een sterke impuls voor de capaciteit van de organisatie om FP&A te versterken.
Shared Services wordt volwassener en werken op afstand is nu normaal
Digitale technologie ondersteunt de steeds volwassener geworden Shared Service Centers (SSC) waar veel organisaties mee werken. Vooral grotere organisaties zijn gewend aan het gebruik van SSC’s, maar in deze pandemie is het duidelijk geworden dat digitale technologie effectief werken op afstand mogelijk maakt. Dat zorgt ervoor dat organisaties ervaren dat niet alle capaciteit lokaal hoeft te zitten. Voor FP&A processen betekent dit dat lokale kennis beter en gemakkelijker te koppelen is met gecentraliseerde ondersteuning door Finance, bijvoorbeeld door een centrale pool van data scientists. Dat kan een extra impuls geven aan de capaciteit van de organisatie om samen te werken aan betere FP&A processen. Deze ontwikkeling geeft nog een extra impuls, het (digitaal) samenwerken maakt het ook mogelijk om teams met verschillende expertises samen te laten werken.
Een nieuwe generatie Finance professionals betreedt de werkvloer
Finance professionals die nu de organisatie betreden hebben meer kennis van de mogelijkheden van digitale technologie. Zij zijn digital natives die niet anders weten dan dat digitale technologie een belangrijke rol speelt in het leven en in de organisatie. Deze generatie werkt met een groter gemak in multifunctionele teams en is bovendien digitaal vaardig genoeg om de low code oplossingen die beschikbaar zijn in data analytics in te zetten in de dagelijkse praktijk. Deze generatie vult de bestaande generatie aan en geeft een impuls aan organisatie om nieuwe technologie te gebruiken ter versterking van de FP&A processen.
Covid-19 biedt kansen voor FP&A
Covid-19 heeft de aandacht voor het goed inrichten van de FP&A functie vergroot. Deze aandacht biedt uitstekende kansen om een focus te krijgen op de toegevoegde waarde die Finance kan bieden. Welke waarde levert Finance aan (interne) klanten? Een kans voor een nieuwe maatstaf In plaats van de “cost of finance als percentage van de omzet” dus. Verschillende organisaties bouwen aan centers of excellence voor Analytics. Reporting als functie beweegt richting self service platformen en dashboards en software voor planning wordt steeds volwassener en geavanceerder.
De trends op het gebied van FP&A vragen om een robuuste en ambitieuze strategie voor deze essentiële discipline binnen het Finance domein.
Een stip aan de horizon voor FP&A
Verschillende trends raken FP&A dus in de (nabije) toekomst. De praktijk is echter ook dat veel organisaties nog niet zo ver zijn dat de ze actief artificial intelligence (A.I.) inzetten in hun FP&A processen. Het is zaak een realistische route uit te stippelen die de capaciteit van Finance aan laat sluiten op de behoefte van de organisatie beter en sneller te kunnen reageren op de dynamiek van de omgeving. Het is aan de CFO om hier een perspectief te schetsen, om aan te geven wat de doelstellingen voor de organisatie zijn, en om actief de ontwikkeling van de Finance functie vorm te geven. De CFO zal een duidelijke visie neer moeten leggen op drie dimensies; technologie, proces en mens & organisatie.
Technologie
Op het gebied van technologie zal de CFO een beeld moeten schetsen van de aanpak die nodig is om de FP&A capaciteit van de organisatie te verhogen. Moeten (delen van) de legacy systemen worden vervangen? Moet nieuwe technologie worden ingezet in het FP&A proces zelf en zo ja, waar zet de organisatie op in? Het is de essentiële stip aan de horizon die richting geeft aan de ontwikkelingen. Een heldere visie op het gebied van technologie voorkomt ook dat de organisatie blijft hangen in experimenten zonder concreet door te pakken.
Proces
Finance had altijd al een prominente rol in FP&A processen (planning, budgeting). Diverse organisaties verbinden hun verschillende planningcycles nu met Integrated Business Planning, een geweldige kans voor Finance om vanuit FP&A processen toegevoegde waarde te leveren. In het proces van FP&A is Finance in een positie om business kennis te combineren met Finance skills en dat te koppelen aan analytische vaardigheden. Hier is het zaak voor de CFO om positie te kiezen. Is Finance inderdaad in staat om de koppeling te maken tussen de business en de mogelijkheden van data analytics, of bouwen we deze expertise op buiten Finance?
Mens & Organisatie
Technologie maakt het mogelijk de FP&A capaciteit van de organisatie sterk te verhogen. Een helder proces steunt de technologische ontwikkelingen. Maar zowel technologie als proces zijn sterk afhankelijk van de capaciteiten van de (mensen in) de organisatie om mogelijkheden te vertalen naar praktische toepassingen. En wellicht is dit wel het meest wezenlijke aspect van de moderne CFO rol. Het is een rol geworden die vraagt om een zorgvuldige afstemming van Financevaardigheden en -capaciteit op de behoefte van de organisatie. Om deze capaciteitsvraag goed in te kunnen vullen zal de CFO ook intensief moeten samen werken met de CIO en CHRO.
De toekomst van FP&A; flexibel en afgestemd op de behoefte van de organisatie
Voor organisaties die snel en accuraat willen kunnen reageren op de ontwikkelingen in een dynamische omgeving is het essentieel om haar FP&A processen goed te organiseren. Dat betekent dat FP&A flexibel moet zijn, en afgestemd op de behoefte die de organisatie heeft. Met andere woorden, FP&A moet vooral zijn afgestemd op het bieden van antwoorden waar de business zelf behoefte aan heeft.
Klantgedreven Finance
Het is cruciaal dat Finance hierbij werkt vanuit een klantgedreven aanpak; wat heeft de organisatie van Finance nodig in plaats van wat kunnen we vanuit Finance leveren aan de organisatie. Dit klinkt logisch, maar veel rapportages en analyses zijn nog vooral ingestoken vanuit een information push gedachte; dit kan Finance leveren dus daarmee moet de organisatie het doen. Naast de beschikbaarheid van informatie is het vertellen van de juiste boodschap en het visualiseren daarvan essentieel. Hoe vertaalt de Finance functie de beschikbare gegevens naar een bruikbaar format en een verhaal dat resoneert bij de business.
Self Service
Self Service concepten spelen in de toekomst van Finance in het algemeen en op het gebied van FP&A in het bijzonder een belangrijke rol. Het gaat dan om het deel van de informatiebehoefte dat kan worden ingevuld zonder tussenkomst van Finance. In deze concepten heeft Finance een rol in het uitdenken van het juiste datamodel en het combineren van de juiste gegevens, maar is de tussenkomst van Finance voor het daadwerkelijk oproepen en analyseren van informatie niet meer noodzakelijk.
“Een dergelijke transformatie in Self Service concepten is recent gedaan door een grote multinational. Door de ontwikkeling van een nieuw datamodel ondersteund door een BI visualisatie oplossing was Finance in staat om een landschap van meer dan 1500 rapportages terug te brengen tot enkele dashboards, voor het grootste deel door de eindgebruiker zelf te benaderen. Deze transformatie had als resultaat dat veel minder tijd nodig is het maken van rapportages en veel meer tijd beschikbaar is voor het daadwerkelijk doen van analyses en het definiëren van acties.”
Ontwikkelen van Finance
Finance professionals ontwikkelen is geen sinecure. Veel Finance professionals zijn vooral opgegroeid met traditionele Finance vaardigheden. Vaardigheden die relevant blijven, maar worden achterhaald door aanvullende vaardigheden die essentieel zijn om Finance professionals effectief te laten blijven in de organisatie. Toch heeft Finance aanvullende vaardigheden nodig voor het effectief vervullen van de rol in de organisatie van morgen.
Het gaat niet alleen om digitale vaardigheden
Digitale technologie gaat een grote impact hebben op FP&A processen in de organisatie. Digitale technologie is echter niet de enige succesfactor voor betere FP&A processen in de organisatie. Het al dan niet hebben van een Finance functie met de juiste competenties is minstens net zo belangrijk. De benodigde competenties zijn bovendien niet alleen technisch van aard. De toekomstige Finance functie combineert technologische vaardigheden en competenties met competenties die de dialoog met de business optimaal ondersteunen. Het ontwikkelen van Finance om toekomstbestendig te worden is een cruciaal aspect van de agenda van de CFO. Wanneer we kijken naar de skills die de komende jaren relevant worden in FP&A processen zien we dat veel organisaties inzetten op “datamanagement” als belangrijke technologische vaardigheid, op “Financial/business modeling” als accounting vaardigheid en op “business partnering” als vaardigheid op het gebied van persoonlijke effectiviteit.
Het ontwikkelen van leidende FP&A teams
Bij het ontwikkelen van FP&A vaardigheden is het essentieel om te zorgen voor het ontwikkelen van Finance leiders die een goede band hebben met de business. Daarbij zijn de leidende FP&A teams breed ontwikkeld, met een sterk gevoel voor de business. Ten aanzien van de vaardigheden die teams bezitten is een groot verschil tussen de vaardigheden van veel Finance teams op dit moment en de leidende teams in de (nabije) toekomst. De CFO heeft de taak de huidige Finance functie te transformeren tot een functie die de FP&A behoefte van de organisatie beter kan invullen. In afbeelding 1 is een overzicht opgenomen van de ontwikkeling die Finance functies door (zullen) maken in hun missie relevant te blijven voor de organisatie.
Afbeelding 1: Competenties en vaardigheden van toekomstbestendige FP&A teams
De hendels die de CFO kan gebruiken
Voor het vormgeven van een effectievere FP&A functie is het belangrijk te kijken naar de verschillende aspecten van de Finance functie. De CFO heeft verschillende hendels die kunnen worden gebruikt om de effectiviteit van de Finance functie op het gebied van FP&A te verhogen. Afbeelding twee bevat een aantal belangrijke hendels die de CFO beschikbaar heeft in de ontwikkeling van FP&A teams. Per hendel is een aantal suggesties gegeven voor de aanpak.
Afbeelding 2: Hendels en aanpak voor de ontwikkeling van effectieve FP&A teams
Conclusie
De FP&A functie in de organisatie verandert drastisch onder invloed van technologie, aanpassingen in het Finance operating model en de instroom van nieuwe medewerkers met andere competenties en vaardigheden. Tegelijk heeft Covid-19 de toegevoegde waarde van FP&A voor de organisatie benadrukt. De veranderingen binnen FP&A hebben impact op het de technologie, processen en op mens en organisatie. De toekomstige FP&A functie is op weg naar een flexibele, meer klant gedreven invulling, afgestemd op de specifieke behoefte van de organisatie. Om deze ontwikkeling in goede banen te leiden zijn nieuwe vaardigheden en competenties nodig binnen FP&A. De CFO heeft een aantal belangrijke hendels ter beschikking om deze ontwikkeling te ondersteunen. Om deze hendels effectief in te kunnen zetten is een samenwerking tussen CIO/CHRO en CFO noodzakelijk.
[1] “Finance in the Digital Era, future-proofing Finance during COVID-19”, Frank Verbeeten en Jan Heinen, oktober 2020
