Deelnemers en sprekers van Finance on a Mission 2022 zien kentering
De CFO wordt de aanjager van duurzaamheid
De CFO van nu denkt proactief mee over het in de praktijk brengen van duurzaamheid. De tijd dat hij of zij zich beperkte tot rapporteren, is voorbij.
Dat was de teneur van de voorjaarseditie van Finance on a Mission over Sustainable Finance, die op 19 mei bij Port of Rotterdam werd gehouden. De sprekers en deelnemers onderkenden niet alleen het toegenomen belang van duurzaamheid, maar ook van de rol die Finance erbij te spelen heeft. In plaats van er achteraf verantwoording over af te leggen, wordt de CFO steeds meer aanjager van duurzaamheid.
Die ontwikkeling loopt parallel met de veranderde betekenis van duurzaamheid. Maikel Batelaan van De Transformatie Groep verwoordde het tijdens een van de twee talkshows zo: ‘In de afgelopen tien jaar was duurzaamheid iets om netjes te zijn en erbij te horen. De komende tien jaar is het iets om te overleven. Als je er niet aan doet, komt er een punt dat niemand meer je spullen koopt.’
Voorbeeldgedrag
Een kwestie van overleven dus. Hoe je dat doet, blijft nog even een zoektocht. De deelnemers luisterden gretig naar de vertegenwoordigers van organisaties die voorop gaan in dat zoeken. Zo was er veel waardering voor het verhaal van Lars Häggström, senior adviser bij IMD Business School. Eerder was hij als hoofd HRM medeverantwoordelijk voor de herrijzenis van Stora Enso. Dit stokoude Fins-Zweedse bedrijf, met wortels in de dertiende eeuw, transformeerde in het afgelopen decennium van een kwakkelende papierfabrikant in een florerende mondiale leverancier van hernieuwbare verpakkingsmaterialen.
Lars opende zijn bijdrage met een cartoon waarop een vrouw voorleest uit een boek en tegen haar kind zegt dat het een iPad is die gemaakt is van bomen. Begin deze eeuw reageerde Stora Enso traag op de digitalisering van de samenleving. ‘Het bedrijf werd het gezicht van een gedoemde industrie,’ aldus Lars. De nieuwe CEO nam drastische maatregelen: in 2008 voerde Stora Enso grote kostenbesparingen door. Een van de obstakels voor vernieuwing was volgens Lars de eenzijdige samenstelling van het management. Onder het motto ‘do you want to be one of our pathfinders?’ werd een interne speurtocht naar talent op touw gezet. Dat resulteerde in een meer diverse aansturing van de benodigde transformatie. De strategie ging ook op de schop. Duurzaamheid, klantgerichtheid en lenigheid werden de nieuwe sleutelwoorden. De beloningsstructuur en de financiële functie transformeerden mee. Zo verdween de focus op kosten op de korte termijn.
De impact was immens. Stora Enso werd innovatiever en winstgevender en boorde nieuwe klantengroepen aan. Het aandeel van papier in de verkopen zakte van 70 procent in 2006 naar 16 procent in 2021. Bijna alle winst komt nu uit nieuwe activiteiten. Het aandeel steeg 300 procent in waarde. De medewerkers zijn veel tevredener en meer betrokken dan vroeger. Ze antwoorden nu bijvoorbeeld vaker positief op de vraag of ze hun werkgever of manager zouden aanbevelen.
Op een vraag uit de zaal hoe je medewerkers precies meer betrokken maakt, zei Lars dat dat begint met voorbeeldgedrag van leiders gekoppeld aan transparantie. Medewerkers van Stora Enso kunnen bijvoorbeeld de jaarvergaderingen bijwonen. Transformeren kan alleen door moed te tonen en de medewerkers erbij te betrekken, was Lars’ boodschap.
De mouwen opstropen
In de Rotterdamse haven is de transformatie volop gaande, bleek uit het verhaal van Vivienne de Leeuw, CFO van Port of Rotterdam. De haven is dé energiehub van Europa, wat gepaard gaat met een flinke uitstoot: 22 miljoen ton CO2 oftewel 13,5 procent van het Nederlandse totaal. Van de omzet wordt een derde in het complex geïnvesteerd. De haven neemt de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties daarbij als uitgangspunt. ‘Daar ben ik trots op,’ zei Vivienne. ‘Ik vind dat een belangrijker onderdeel van mijn taak als CFO dan rapporteren.’
De haven pak de verduurzaming aan door de infrastructuur te verbeteren, op andere energie over te schakelen en het transport te verduurzamen. In 2030 moet een CO2-reductie van 55 procent zijn behaald en in 2050 wil de haven CO2-neutraal zijn. De veranderingen worden steeds duidelijker zichtbaar. Zo is er een bioraffinaderij in aanbouw, gaat binnenkort de eerste schop de grond in voor de ondergrondse opvang van CO2, wordt warmte van de haven vanaf 2023 naar 120.000 huishoudens geleid en zet Shell de grootste waterstoffabriek van Europa neer. ‘Waar elders wordt gepraat, stropen we hier de mouwen op,’ zei Vivienne trots. Een probleem is volgens haar dat de wet- en regelgeving vaak achterloopt. Zo wordt CO2 als afval gezien, dus is de afvalstoffenheffing erop van toepassing. ‘Maar bij ons ondergrondse opvangproject is het geen afval, want we hergebruiken de CO2. Zie dat maar eens aan te passen. Dit soort dingen kun je alleen samen met de overheid doen.’
Margareta Mucibabici, public affairs & social impact director bij het van oorsprong Roemeense softwarebedrijf UiPath, ging in op de mogelijkheden van robotisering in relatie tot duurzaamheid. Die maakt dat mensen geen robots hoeven te worden, zei ze. Werknemers kunnen creatiever, empathischer en oplossingsgerichter werken als robots het zware en domme werk overnemen. Dat zorgt voor grotere tevredenheid en betrokkenheid. Een groot aantal robotiseringsprojecten waarbij UiPath betrokken is, focussen op gezondheid, duurzaamheid en sociale impact. Zo werkte UiPath aan snellere en betere diagnose en behandeling van Covid-19. Ook Margareta noemde het essentieel om medewerkers bij transformatieprocessen te betrekken. Robotiseringsprojecten moeten openlijk, niet heimelijk, worden uitgevoerd en het dividend ervan moet naar het doel van de organisatie gaan.
Duidelijke doelen
Ook in de twee talkshows werd de nieuwe invulling van de Finance functie onderstreept. Edwin Kunkels, vicepresident group reporting & deputy controller bij Shell, zei tegenwoordig meer bezig te zijn met het klimaat dan met dollars. ‘Door je dagelijks werk bij Shell word je vanzelf klimaatexpert,’ zei hij. Volgens Edwin zullen ook water, afval en biodiversiteit steeds meer op de agenda komen.
Marlies Janssen, director finance & control bij Van Oord, signaleerde een verschuiving van denken in risico’s naar denken in kansen. Volgens Emiel Jongerius, group controller bij AkzoNobel, zijn aandeelhouders steeds meer geïnteresseerd in duurzaamheid. Hij noemde nadenken over het lanceren en beprijzen van duurzame producten als belangrijke nieuwe taak.
Op de vraag van dagvoorzitter Aniek Moonen hoe je duurzaamheid intern laat leven, zei Maikel Batelaan van De Transformatie Groep: ‘Traditioneel stel je als top je strategie op en ga je er dan over praten. Ik zeg: draai het om. Ga praten met je stakeholders over hoe ze je bedrijf zien en bespreek dat daarna intern op een gestructureerde manier. Lange termijn transformatie vraagt om een constante dialoog.’
Ook Helen Richardson, CHRO bij Renewi, stelde dat je duurzaamheid niet vanuit de boardroom kunt invullen. ‘De mensen die de bakken duwen in Amsterdam weten beter hoe je de dienstverlening kunt verbeteren dan de salesmensen. Dus ga één keer per maand bij ze langs met een taartje en vraag naar hun ideeën. Ik ga zelf elk kwartaal naar de sorteerband en de weegbrug. Laat dat al je managers doen.’ Renewi is ook bezig een kids advisory board in te stellen om de stem van de toekomstige generatie te horen.
Duidelijke doelen helpen om de focus op de lange termijn vast te houden, zei Guus van der Weijden, manager group planning & performance bij Achmea. Zijn concern heeft uitgesproken dat het in 2030 CO2-neutraal wil zijn, een netto zero footprint in beleggingen in 2040 wil hebben en in 2050 duurzaam wil verzekeren. Gevraagd om een tip zei hij: ‘Begin met impact tracking op non-financial metrics en accepteer dat het iets zegt over de robuustheid van je financials in plaats van dat er extra euro’s uit rollen. Dan kun je zeggen: financieel was het misschien niet het beste, maar maatschappelijk wel. Dat is een nieuw narratief dat we moeten ontwikkelen.’
